Memnuniyetle ben de birkaç noktayı eklemek isterim. Kurumsallaşma konusunun bu günlerde çok daha sık gündeme gelmesinin nedenlerinden birincisi Türkiye’nin sanayileşme tarihinde ikinci nesle veya üçüncü nesle geçiş döneminin yeni başlamış olmasıdır. Dolayısıyla bu sorunlarla yeni karşılaşıldığı için bu konudaki duyarlılık artıyor. Çevrelerindeki başarı veya başarısızlık hikâyelerini gören aileler de kurumsallaşma konusuyla daha yakından ilgileniyorlar. Aile şirketlerinin çok önemli artıları da var, güçlükleri de var.

Konunun gündeme gelmesinin nedenlerinden ikincisi de aile şirketlerinin uzun vadeli bakış açılarının günümüzde daha değerli olması. Örneğin, ailelerin kendi adlarını şirketlerine de vermeleri işlerine çok daha uzun vadeli bakmalarına, devamlılığa ve itibara daha fazla önem vermelerine neden oluyor. Uzun vadeli bakış açısı günümüzde çok önemli bir özellik. Çünkü şirketlerin dünyanın kaynaklarına veya paydaşlara yaptığı etkilerin ölçülmeye başlaması, bununla ilgili toplumun duyarlılık ve tepki hızının artmış olması aslında kurumları da daha uzun vadeli düşünmeye yöneltiyor. Nitekim, “Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri” ile uyumlu davranan şirket sayısının artmaya başlaması da bu konudaki gelişmeyi gösteren güzel bir örnek.

Aile şirketlerinin sorunlarına gelecek olursak, en önemli sorun aslında hissedarlık, yöneticilik ve aile ilişkilerinin birbirlerine karışıyor olması. Yani bu üç ilişkiyi aslında birbirinden bağımsız ele alma yeteneğimiz olsa, aile şirketlerinin sorunlarının en önemli kısımlarını çözmüş oluruz. Tek başına yeterli değil ama en önemli meselenin burada odaklandığını düşünüyorum. Maalesef, özellikle şirketlerin kurucularında bu üç özellik aynı kişide bulunduğu için daha sonraki nesillerde ve alışkanlıklarda da yine benzer beklentiler oluyor. Yani ailenin büyüğü kurucu olduğu için en büyük hissedar. Zaten girişimci ve işin başından beri şirketi kendisi yöneterek başarıya ulaştırdığı için en üst düzeydeki ve etkili yönetici kendisi. Ancak tüm bu rollerin hepsini tek başına başarılı olarak üstlenme becerisinin tek bir kişide toplanması olasılığı nesiller ilerledikçe azalıyor. Aslında, tüm rolleri üstlenen kurucunun bile tüm yaşamı boyunca her rolde başarıyı sürdürmesi de pek sık rastlanan bir durum değil. Üstelik ailenin alışkanlıkları bu durumun farkına varılmasını geciktirebiliyor. Ayrıca, ailede vâris sayısı arttıkça yetkinlikten bağımsız olarak farklı kişilerin yetki üstlenme, gücü kullanma arzusu aile içinde mutsuzluk yaratabiliyor.

Ülkemizdeki güven unsuru çok önemli bir husus. Maalesef anlayışımızda kurumlara değil, kişilere bağlı bir güven olgusu var. Oysa hem aile şirketlerinin hem de her türlü kurumumuzun uzun vadeli yaşamlarını sürdürüp gelişebilmeleri için aslında kurumlara güven duyulacak sistemlerin kurgulanmasına ihtiyaç var. Bunun önündeki en büyük engel de toplumsal kültürümüz. Çünkü yeteri kadar sorgulamayı ve kolektif karar vermeyi destekleyen bir kültürümüz yok.

Ailede babanın sözünden çıkma, okulda hocanın sözünden çıkma, askere gidiyorsun komutanın sözünden çıkma, işe gidiyorsun patronun sözünden çıkma anlayışı hâkim. Sözünden çıkmaya çıkmaya, yavaş yavaş insanlar bağımsız düşünme yetisini yitiriyor ve yeteri kadar sorgulamıyorlar; sorguluyorlarsa da bunu açık ve şeffaf bir şekilde değil, dedikodu şeklinde yapıyorlar. Sonuç olarak da kolektif karar verme becerilerimiz yeteri kadar gelişmiyor. Bu nedenle, yönetim kurullarında farklı bakış açılarıyla konuları değerlendirmek yerine patron karar verir hale geliyor, her şey patrona sorulur hale geliyor. Bu da hata yapma risklerini artırıyor, sürdürülememe riskini artıran bir unsur oluyor.

Özetle, aile şirketlerinin sorunlarının kök nedenleri arasında kültürel boyut önemli bir yer tutuyor. Kurumun başından itibaren gelen alışkanlıkların sürdürülememe durumu var ve rollerin ayrışması konusunda yeterli hazırlığın yapılmaması durumu var.

İki noktayı daha vurgulamak isterim. Birincisi profesyonellerin seçimi. Bu sadece şirketlerle alakalı değil, her türlü seçim için geçerli bir konu. İki açıdan bizim toplumumuzda sadakat, yetkinlikten daha fazla ön plana çıkıyor. Bunlardan birincisi ne yapılacağını yeteri kadar bilmeyen veya planlamayan patronlar tarafından yönetilen kurumlarda, “Ben ne yapılacağına karar verdiğim zaman hızlı takip edilsin, sorgulanmasın, bir an önce lafım dinlensin” gibi bir anlayış olabiliyor. Dolayısıyla, “Yöneticilerim bana sadık olan insanlardan olsun da takımımda bir ayrışma olmasın, kararlarım sorgulanmasın, sadece uygulansın” diye düşünenlerin seçimlerinde sadakat, yetkinliğin önüne geçiyor. Ayrıca, bu şekilde düşünülmese bile en iyileri seçmek çok zor bir iş. Bir kere ilk önce en iyiyi tanımlamak lazım, “İyi nedir?” diye sormak lazım. Bu iyiyi tanımlama becerisi herkeste olmayabiliyor, her kurumda olmayabiliyor. Çünkü ne yapılacağını bilmiyorsan, ona uygun olan iyiyi de tanımlayamıyorsun.

Diyelim ki ne istediğimizi ve hangi yetkinliklere sahip kişilerin bu işi en iyi şekilde yapabileceğini tanımladık. Bundan sonra da seçim önemli bir süreç gerektiriyor. En iyiyi seçebilmek için talebinizi yaygın şekilde duyuracaksınız, yani ağınızı geniş atacaksınız, yüzlerce binlerce özgeçmiş gelecek, bunların arasından seçim yapmak için emek harcayacaksınız, yatırım yapacaksınız iyiyi seçmek için. Bunu yapmadığınız zaman, diyelim ki tanımladığınız özelliklere sahip kimse var mı diye sadece üç arkadaşınıza soruyorsunuz, onların tanıdığından birisi çıkıyor yine camia içinden, aileden; akraba, mahalle, okul arkadaşı vs. gibi birisini tercih etmiş oluyorsunuz. Bu yaklaşımın kurum açısından da, toplumsal açıdan da önemli zayıflıklar yarattığının bilincinde olmalıyız. Öncelikle, yetkinlik seviyesi organizasyonlarda yeteri kadar gelişmiyor. Bu çok önemli bir eksiklik diye düşünüyorum. Yani kimin işe alınacağı konusundaki süreçlerin yetkinlik bazlı olması ve buna ciddi yatırımın yapılması kurumun sürdürülebilirliği açısından önemli, aksi takdirde istediğiniz niteliği sağlayamıyorsunuz. İkinci bir husus da topluma verilen mesajın “iyi bir pozisyona gelmek istiyorsan kendini geliştirmelisin” yerine “bir tanıdık ara” şeklinde olmasının toplumsal gelişme hızına verdiği zarar.

Tanıdıklara yönelmenin nedenlerinden birisi de seçilen yöneticinin sorgulanamaz, tek yetkili olacağı endişesi. Oysa, iyi yönetişim süreçlerinin kurumsallaştığı şirketlerde bu konu çok daha iyi yönetilebilir. Bir başka ifadeyle, sorun yönetişim dediğimiz kavramın kurum içinde yeteri kadar oturmamış olmasından kaynaklanıyor. Çok güzel bir reklam var “kontrolsüz güç, güç değildir” diye. Dolayısıyla hiç kimse tek başına tam olarak yetkili olmamalı, patron da dahil olmak üzere. Bu kültürü benimsemediyseniz “Ben patronum, ben kurdum, ister ben çıkartırım, ister ben batırırım” diyorsanız, o zaman kendi yerinize profesyonel getirmeyi düşündüğünüzde, içgüdüsel olarak “aman yetkiyi verdiğimiz kişiyi kontrol edemezsek” endişesiyle, “görevi oğluma, yeğenime, tanıdığıma vereyim” anlayışı gelişmeye başlıyor.

Dolayısıyla sorun hem seçim tarafında hem de seçilen kişilere yetki verildiğinde, bu yetkinin nasıl kullanıldığının kontrolü, denetimi, yönlendirilmesi konusundaki sistem eksikliklerinden kaynaklanıyor diye düşünüyorum.

Zorlaşıyor.