YA
Burada şuna dikkat etmenin gerektiğini düşünüyorum. Dediğiniz kesinlikle doğru çünkü demin bahsettiğim gibi kişinin nezdinde aile bireylerinde hem hissedarlık var hem yöneticilik güdüsü var, bir de aile üyesi olma var. Ayrıca, kardeşler arasında ayrım yapılmaz ailede.
Ama bunlar yöneticilik pozisyonuna geldiği zaman, ayrım yapmadığınız yöneticilerle yönetilen şirkette kurumsallaşma olmaz.
BE
O çok doğru.
YA
Dolayısıyla, aynı kişinin nezdinde farklı davranış biçimlerine ihtiyaç var. Önemli sorunlardan bir tanesi de kurucu patronun veya başkanın gereğinden daha uzun süre şirketin patronu konumunda kalması. Yani o geçiş sürecini yönetip, yetkileri başka birisine devredememesi de aile şirketlerinde bir zafiyet oluşturabiliyor. Bunun için gerek gençlerin yetişmesi, gerek kurucu dahi olsa veya ikinci, üçüncü nesil de olsa en üst düzeyde aileyi temsil eden yöneticinin zaman içinde oradan ayrılması, planlanması gereken süreçler. Bu konu sadece şirket işi değil, aynı zamanda bireysel gelişim işi. Şu şekilde ifade edebiliriz: Yeteri kadar hobisi olmayan ve bütün hayatını işe adamış bir insanı şirketten alıp da başka bir tarafa çektiğiniz zaman, sağlığında bile sıkıntı olabiliyor. Ancak, işte belli bir yaştan sonra da yöneticiliği o kadar iyi yapamıyor insanlar. Nasıl 100 metreyi koşma hızınız yaşla farklı bir noktaya geliyorsa, yönetme beceriniz de böyle oluyor. Bu nedenle, geçiş süreçlerini de çok önceden planlamaya başlamak gerekiyor. Tepe yönetici hobilerini geliştirmeye zaman ayırmıyorsa, sosyal çalışmalarla ilgili birtakım konulara yeteri kadar zaman ayırmamışsa, yetki devrinin zamanında yapılması da güçleşir.
Keza gençlere geldiğimiz zaman, eğer ailenin sonraki nesillerinden kişilerin şirkette yönetim sorumlulukları almasını bekliyorsak bunun kriterlerini belirleyip o kriterlere göre yetiştirme yapmadıysanız, son dakikada “sorumluluğu sen üstleneceksin, diğer kardeş üstlenmeyecek” demek, aile ilişkileri açısından sıkıntı yaratıyor. Halbuki bu kurallar net ise kimin hangi görevi üstleneceği o zamana kadar zaten belli olabiliyor. Onun için kurallar ne kadar erken belirlenirse ve bu kavramlar birbirinden ayrıştırılabilirse geçiş süreçleri o kadar kolay yönetiliyor. Bu rollerin ayrıştırılması süreci önemli ölçüde iletişim ve hazırlık gerektiren bir husus. Ne kadar iyi yapılabilirse, ailenin şirketle olan ilişkisinde duygusal boyutu işin dışına almak o kadar kolay olabiliyor. Bir noktaya daha değineyim ve bu konuyu tamamlayayım. O da özellikle yönetim kurullarında benim tavsiyem mutlaka önemli bir çoğunluğun veya önemli bir ağırlığın bağımsızlarda olması.
BE
Geleceğiz oraya.
YA
Çünkü o da aile ilişkilerinin yönetime yansımasını sınırlandırıcı bir unsur olabilir.
BE
Evet. Evet. Şimdi kavramlara değinirken ben eksik kalmasın diye bir küçük ilave yapmak istiyorum. “Yönetişim” dedik ve ona bazen “kurumsal güven”, bazen “kurumsal yönetim” de dendiğine işaret ettik. Yönetişim tanımı üzerinde galiba durmadık. Yönetişimi, bir şirketin yönetim kurulu, ortaklar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve toplum, bir başka ifadeyle tüm paydaşlarıyla olan ilişkilerini eşitlik, şeffaflık, hesap verilebilirlik ve sorumluluk ilkeleri çerçevesinde yürütmesi olarak tanımlayabilir miyiz? Burada bir eksiğimiz var mı?
YA
Yönetim İngilizce management kelimesinin karşılığı, yönetişim ise governance sözünün karşılığı. Birbiriyle ilgili ancak farklı kavramları Türkçede tek kelimeyle, “yönetim” ile ifade edersek kavramı içselleştirerek anlamamız güçleşir. Bu nedenle, bu iki kavramı birbirinden ayırmak çok önemli.
Zaten yönetişim konusunda yeteri kadar güçlü olunmazsa, birisine yönetim yetkisi vermekten de insan korkuyor. İnsanlar bir araya gelip kabileler veya küçük topluluklar halinde bir arada yaşamaya başladıklarından itibaren çatışmaları, farklı çıkarları nasıl yönetecekleri ile ilgili kurallar dizisi koymaya çalışıyorlar. Zamanla kurumlar büyüdükçe, sorunlar çeşitlendikçe de birilerine yetki vermek zorundasınız, günlük yönetimi yapması için. Bu yönetimin doğru gittiğini takip etmek için devletlerde kuvvetler ayrılığı ilkesi, şirketlerde yönetim kurulunun, ailenin rolleri, yani hissedarların ve yönetim kurulunun rolü, keza sivil toplum kuruluşlarında da benzer şekilde mütevelli heyetinin veya genel kurulun seçilen yöneticileri yönlendirme, gözetme ve denetleme rolleri gibi konular yönetişim kavramına giriyor.
Yönetişim şirkette stratejik yönün, yöneticilerin, onların yetki ve sınırlarının ve nasıl kontrol edileceğinin belirlenmesidir. “Ne yapılacağı” ve “hangi sınırlara, kurallara uyularak yapılacağı” sorularını cevaplandırmak yönetişim hakkıdır. Bu sınırlar içerisinde “nasıl yapılacağı” ise yönetim hakkıdır.
Ben sizin söylemiş olduğunuz dört yönetişim ilkesine şu ilkeleri de eklemek istiyorum. Bunlardan birincisi tutarlılık; ne için önemli olduğunu vurgulayayım. Kim ne iş yaparsa yapsın mutlaka başka paydaşlarla ilişki içinde yapar ve onlara ihtiyaç duyar. Her atacağınız adımda herkese neyi neden yaptığınızı anlatmak üzere iletişim kurmak çok pahalı bir iş. Dolayısıyla eğer tutarlıysanız, beklentileri yönetiyorsunuz. Nasıl ekonomide beklentilerin yönetilmesi son derece kritik bir unsursa, bir kurum açısından paydaşlarıyla ilişkide beklentilerin yönetilmesi de son derece önemli. Eğer paydaşlık ilişkilerinde bütün davranışlarında tutarlılık varsa o zaman paydaşların o kuruma duyduğu güven artıyor. Bu demek değildir ki bir yola girdik ve bu yolda asla değişmeyeceğiz. Değişeceği zaman çok daha yoğun bir iletişime girmeniz lazım, insanları ikna etmeniz lazım, ama tutarlılık kavramı bu açıdan önemli diye düşünüyorum.
İkinci bir ilkeden daha bahsetmek istiyorum. Bu da etkililik. Sadece şeffaf, sorumlu, adil olan, ancak sonuç üretemeyen bir yöneticinin yüzüne kimse bakmaz. Önemli olan sonuç üretmek; yani etkililik kavramını koymamız lazım. Zaten yönetişim kavramının esası da, etkili olurken kuralların etrafından dolanarak değil, adil olarak etkili ol, şeffaf olarak etkili ol, hesap verebilir şekilde etkili ol. Yoksa “ben hesap veriyorum ama sonuç üretemiyorum” olmaz, bunun da önemli olduğunu düşünüyorum.
Sonuncusu da katılımcılık ve kapsayıcılık; bunlar da son derece kritik. Çünkü paydaşları karar mekanizmalarında dinleyerek onların endişelerini gidermek uygulamaların sorunsuz ilerlemesi açısından önemli.
Örneğin, tedarikçileriniz sizin nereye gittiğinizi yeteri kadar iyi biliyorlarsa o yöne hazırlanmak için yatırım yapabilirler. Bilmiyorlarsa yatırım yapmazlar, tedarikçiden gelecek kısımda sıkıntı çekersiniz. Dolayısıyla katılımcılık aslında şeffaflığı, hesap verebilirliği de destekleyen, tüm paydaşların karşılıklı güven düzeyini artıran bir ortam yaratan bir kültür. Bu nedenle, iyi yönetişim ilkelerine tutarlılık, katılımcılık ve etkililik boyutlarını da katmamızın değerli olacağı kanısındayım.
BE
Kurumsallaşmayı biraz tartıştık. Yönetişim veya kurumsal yönetim açısından neredeyiz? Yönetim kalitesi açısından neredeyiz? Biraz da bunları değerlendirelim.
Türkiye’de yönetişim konusunda neler yapıldı diye baktığımız zaman, o kadar da geride değiliz gibi görünüyor. 2002 yılında TÜSİAD bir çalışma yapmış, hemen arkasından Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) kurumsal yönetim ilkelerini yayımlamış. Çalışmalarda OECD ilkeleri esas alınmış. Yani bunlara tarih olarak baktığınızda, “Türkiye amma da geriden geliyor” dedirtecek şeyler değil. Bütün bu çalışmalara rağmen, Türkiye’deki kuruluşların kurumsal yönetim ilkelerine uyumu açısından yapılan uluslararası karşılaştırmalarda notumuz kırık çıkıyor.
ÖYÖ
Evet.
BE
McKinsey gibi kuruluşların yaptığı araştırmalardan, Türkiye’nin özellikle “yönetim kurulları”, “yatırımcı hakları” ve “şeffaflık” gibi konularda çok üst sıralarda olmadığını biliyoruz.
Nedir bunun önemi derseniz, siz benden çok daha iyi biliyorsunuz, bunun birçok açıdan önemi olduğu gibi, maalesef yatırımcıları caydıran da bir etkisi var. Çünkü yatırımcılar yatırım yapacakları ülkede, yatırım yapacakları kuruluşlarda yönetişime ciddi olarak bakıyorlar. Bizim sıralamalarda gerilerde kalmamız Türkiye’nin bir kaybı. Neden bu kadar gerilerdeyiz biz? Neden bu kadar iş yapıp, ilkeler yayımlayıp ona rağmen mesafe alamadık?
Yönetime, yönetim kalitesine de aynı gözle bakabiliriz. Çevremdeki şirketlerden izlediğim, biz yönetim trendlerine, dünyada ortaya çıkan yeni yönetim düşüncelerine oldukça meraklıyız. Birtakım kitaplar yönetim alanının “guruları” tarafından yayımlandığında bunlar Türkiye’de hemen takip edilmeye başlanıyor. Bazıları çok yaygın ve başarılı biçimde uygulanıyor. “Toplam Kalite Yönetimi” bunlardan biridir. 1990’ların başından bu yana, Kalite Derneği ve yine TÜSİAD’ın çabalarıyla, “Toplam Kalite Yönetimi” Türkiye’de çok ilgi gördü. Türk kuruluşları toplam kalite uygulamalarında Avrupa çapında başarı göstererek ödüller topladılar. Yılmaz Bey de bu konuda çok emek verdi, Kalite Derneği’nin başkanlığını da yaptı ve bu hareketin yaygınlaşmasında çok büyük rolü oldu. “Toplam Kalite Yönetimi”, kuruluşlarda yönetim kalitesini iyileştirmeyi hedefleyen bir yaklaşımdı. Birçok kuruluş yönetim kalitesini iyileştirmek, daha çağdaş, rekabetçi ve verimli bir yönetim yapısına kavuşmak için “Toplam Kalite Yönetimi”nin “Mükemmellik Modeli”ni benimsedi ve uygulamaya koydu. Biz de Eczacıbaşı’nda çok büyük önem verdik, çok büyük faydalar da sağladık. “Toplam Kalite Yönetimi” sadece bir örnek. Daha pek çok akım, pek çok düşünce Türk şirketleri tarafından benimseniyor, uygulanıyor. Yetki Devri, Süreçlerle Yönetim, Stratejik Yönetim, Dengeli Skor Kartı, Amaçlarla Yönetim, Öğrenen Organizasyon, Tam Zamanında Stok Yönetimi veya diğer pek çok yeni uygulama, Türkiye’de yaygın olarak denendi ve kullanıldı. Bugünlerde “sürdürülebilirlik” ve “inovasyon” konularıyla ilgili yaklaşımlar da birçok şirketin ilgi alanına girmiş durumda. Yönetim uygulamalarında dünyada ortaya çıkan yenilikleri izlemekte ve denemekte kuruluşlarımızın hiçbir eksiği yok gibi geliyor bana… Acaba bunlar gerçekten yönetim kalitesi olarak bize beklediğimiz katkıları sağladı mı, sağlıyor mu? Sadece şirketler olarak da bakmayalım. Yani bütün kurumlar, ticaret şirketleri, kamu kurumları, yükseköğrenim kurumları, sağlık kurumları, sivil toplum kuruluşları, hatta siyasi partiler… Nasıl yönetiliyor bu kurumlar? Türkiye’de, burada elle tutulur göstergelerden, araştırmalardan söz edebilir miyiz, var mı böyle veriler?