İşim Gücüm Budur Benim - Bülent Eczacıbaşı

YILMAZ ARGÜDEN ve ÖZLEM YILDIRIM ÖKTEM
ile Söyleşi

YILMAZ ARGÜDEN

Kitapları ve makaleleri birçok dilde yayımlanan Argüden, International Finance Corporation (IFC), Kurumsal Yönetişim Grubu Danışma Kurulu üyeliği ve OECD Business Industry Advisory Committee (BIAC) Kamu Yönetişim Komitesi başkan yardımcılığı gibi pek çok uluslararası görev üstlendi. Rothschild Yatırım Bankası’nın Türkiye yönetim kurulu başkanlığının yanı sıra kariyeri boyunca çeşitli ülkelerde 50’yi aşkın şirketin yönetim kurullarında görev aldı. Ulusal Ağlar Danışma Kurulu başkanı seçildiği UN Global Compact yönetim kurulunda görev aldı. Faaliyetlerini Boğaziçi Üniversitesi Vakfı bünyesinde yürüten, kâr amacı gütmeyen Argüden Yönetişim Akademisi’ni kurdu. Kal- Der başkanlığı sırasında Ulusal Kalite Hareketi’ni başlattı. Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı, Özel Sektör Gönüllüleri Derneği, Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği (BÜMED), TESEV, Türk-Amerikan ve Türk-Kanada iş konseyleri gibi birçok sivil toplum kuruluşunun kuruculuğunu ve/veya liderliğini üstlendi. Avrupa Parlamentosu’nda kurumsal sosyal sorumluluk projeleriyle geleceği şekillendiren en iyi üç şirket arasında değerlendirilen ve B20 Yönetişim ve Sürdürülebilirlik Bilgi Ortağı seçilen ARGE Danışmanlık’ın yönetim kurulu başkanıdır. Strateji, iş mükemmelliği, kurumsallaşma ve sürdürülebilirlik konularında birçok Türk ve yabancı şirkete yönetim danışmanlığı hizmetleri vermektedir. Stratejik Liderlik, Üstün Vatandaşlık, Seçkin Kariyer gibi birçok ödül sahibi olan Argüden, yaşam kalitesini yükseltme çalışmaları nedeniyle Dünya Ekonomik Forumu tarafından “Geleceğin 100 Global Lideri” arasına seçilmiştir.
ÖZLEM YILDIRIM ÖKTEM

Lise öğrenimini Kadıköy Anadolu Lisesi’nde tamamladı. Lisans derecesini 2000 yılında Koç Üniversitesi İşletme Bölümü’nden aldı. Bocconi Business School’dan uluslararası ekonomi ve yönetim alanında yüksek lisans derecesini, Bocconi Üniversitesi’nden yönetim alanında doktora derecesini almaya hak kazandı. Türkiye’ye döndükten sonra iki yıl Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi’nde aile holdingleri ve kurumsal yönetim konusunda araştırmalar yaptı. Doçentlik unvanını 2012 yılında yönetim ve strateji alanında aldı. Araştırma alanları aile işletmelerinde sürdürülebilirlik, uluslararasılaşma, yönetim kurulları, tepe yönetim ve nesiller arası geçiş konularını kapsamaktadır. Bu konularda önde gelen yerli ve yabancı dergilerde pek çok makalesi bulunmaktadır. Yaklaşık on yıldır görev yapmakta olduğu Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası Ticaret Bölümü’nde lisans ve yüksek lisans seviyelerinde stratejik yönetim, insan kaynakları ve araştırma yöntemleri dersleri vermektedir.

Ben kurumsallaşmayı şöyle tanımlıyorum: Bir kurumda herkes o kurumun karşılaşabileceği her durumda ne yapılacağını biliyor ve herhangi birisine sormadan gerekeni yapıyorsa kurumsallaşma gerçekleşmiştir. Bu “kutup yıldızı” gibi bir kavram. Ulaşmak pek mümkün değil bu ideale ama bu yönde ilerleme kaydetmek lazım.

Siz özellikle aile ile şirket arasındaki ilişkilere odaklandınız ama şirket içinde kurumsallaşma da önemli, bu yetki devriyle, bilimsel veri bazlı karar vermekle, herkesin hesap verebilir olmasıyla da alakalı. Elbette aile ile şirketin ilişkisi en üst düzeydeki yöneticileri ve kurumun gideceği yönü belirleyen önemli unsur. Ancak her ne kadar aile anayasası ailenin şirketle ilişkilerini, karar mekanizmalarını, hissedarlık ilişkilerini tanımlayarak kurumsallaşma adına önemli bir adım olsa da, kurumsallaşmanın orada bitmediği, şirketin iş süreçlerini, insan kaynakları sistemlerini de içerecek şekilde çok daha derine gitmek durumunda olduğunu da vurgulamak gerekir diye düşünüyorum.

Çok doğru.

Aile anayasası hakikaten son derece kritik bir düşünce süreci aslında, bir dokümandan öte bir düşünce süreci. Kuralları belirlenmiş bir oyun oynandığı zaman herkes ona göre kendisini geliştirebiliyor, yetkinliklerini geliştirebiliyor veya rolüyle ilgili hayaller kurabiliyor. O hayaller başka türlü kurulduğunda tekrardan onları bir kurallar dizisi içinde uyumlaştırmak çok daha güç oluyor. Bu nedenle, aile anayasası ne kadar erken hazırlanırsa, aile içindeki ve kurumdaki beklentiler de o kadar daha iyi yönetilir. Bu konuda haklısınız.

Onun için “ne kadar erken, o kadar iyi” ve özellikle de kurucunun döneminde yapılmasını bütün aile şirketlerine tavsiye etmenin doğru bir fikir olduğu kanısındayım.

Evet. Evet. Özlem Hocam…

ÖYÖ

Problemler ortaya çıkmadan hazırlanmalı ve ortaya konmalı, paylaşılmalı. Hatta katılımcı bir biçimde hazırlanmalı belki de.

Kurucunun bakış açısı çok önemli. Kurucu aynı zamanda şirketle en fazla duygusal bağı olan aile bireyi. Karar yetkisini paylaşma konusunda en çekingen olanı. Aile toplantıları, aile konseyi, aile anayasası gibi mekanizmalar kurucunun zamanında geliştirilirse, aile üyelerinin kendi aralarındaki ve diğer çalışanlarla ilişkilerinin çerçevesinin belirlenmesi, karşılıklı görev ve sorumlulukların ortaya konması açısından faydalı olacaktır. Aile anayasaları geniş aile üyeleri arasında miras ve sahiplik yapısıyla ilgili bazı problemlerin çıkmasının önüne geçilebilmesini de sağlıyor. Aile toplantıları veya aile konseyi ailenin iş hayatıyla ev hayatını birbirinden ayırabilmesine yardımcı oluyor. Örneğin, aile üyesi olan ve olmayan çalışanların atanması ve yükseltilmesi gibi önemli konular aile konseylerinde tartışılabiliyor. Böylece aileyi ilgilendiren önemli konularda aile üyeleri tarafından nitelikli çoğunluk aranacak şekilde bir oylama yapılıyor.

Evet. Ben söylediklerinize şöyle bir yorumla ekleme yapmak istiyorum. Tabii ki çok haklısınız, kurumsallaşma sadece profesyonel yönetimle aile bireyleri arasındaki kuralların belirlenmesi değil. Aynı zamanda şirketin işleyişine ilişkin başka süreçlerin ve kuralların da tanımlanması ve belirlenmesi, ama burada kolay olan şirket içi kuralların belirlenmesi.

Doğru.

Asıl zor olan aileyle yönetimin ve profesyonel kadroların ilişkilerini düzenleyen kuralların belirlenmesi. Çünkü orada devreye duygular giriyor, aile ilişkileri giriyor vs.

Ben burada kendi kuruluşumuzdan örnek vereyim izin verirseniz. Babam Nejat Eczacıbaşı, Eczacıbaşı’nın kurucusu, profesyonel kadroların varlığına, profesyonel yönetime son derece inanan bir kişiydi. Kurumsallaşmaya da inanan, çok inanan bir kişiydi, ama onun kariyerinde Eczacıbaşı Topluluğu’nun gelişmesine baktığınız zaman, profesyonel yönetimde çok büyük ilerlemeler yapıldığını, ama ailenin şirketle ilişkilerinin belirlenmesinde, Nejat Bey’in tercihlerini, kişiliğini göz önüne aldığınız zaman, hayret verici biçimde geri kalındığını, gecikildiğini görürsünüz. Nejat Bey Türkiye’de profesyonel yönetici yetişsin diye Vehbi Koç’un yanında Türk Eğitim Vakfı’nın kurucuları arasında yer almış, Türk Sevk ve İdare Derneği’ni kurmuş birisi.

Ki çok önemli bir dernektir. Türkiye’de çok değerli yöneticileri ve düşünürleri bünyesinde barındırmıştır. Türkiye’nin yönetim bilimine çok önemli katkılar sağlamıştır zamanında.

Bu konuda çok düşünmüş, yazmış, konferanslar vermiş bir insan Nejat Bey. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü’nün kuruluşunda da yer almıştır. Bu konuya gönül vermiş bir insan olmasına rağmen, kendi kuruluşunda uzun süre bunları tam anlamıyla bir türlü hayata geçirememiştir. Aile bireyleri, karışık, belirlenmemiş ilişkiler içinde, en üst yönetimde rol oynamaya sonuna kadar devam etmişler. Bütün topluluk kuruluşları profesyonel yöneticilere emanet edilmesine rağmen topluluğun bir tepe yöneticisi profesyonel olarak, net bir görev tanımıyla görev almamış, sorumluluk almamış ve bu anlamda kurumsallaşma tamamlanmamış bir türlü.

Biz tamamladık mı? Bizim de daha henüz tamamlayamadığımızı açıkça kabul etmem gerekiyor. Bu sürecin içerisindeyiz ve kesin olarak çok ciddi hedeflere doğru yol alıyoruz. Ben bunun ne kadar zor olduğunu ifade etmeye çalışıyorum. Haklısınız tabii, bütün kuralların içerisinde şirket içi kurallar da var, ama bunları belirlemek profesyonel yönetimi ciddiye alan, üzerinde özenle duran aileler ve üst yönetimler açısından o kadar da zor değil. Yani bunlar yapılabiliyor. Danışmanlar yapıyor, uzmanlar yapıyor. Asıl iş aile bireylerine geldiği zaman zorlaşıyor.