İşim Gücüm Budur Benim - Bülent Eczacıbaşı

YILMAZ ARGÜDEN ve ÖZLEM YILDIRIM ÖKTEM
ile Söyleşi

YILMAZ ARGÜDEN

Kitapları ve makaleleri birçok dilde yayımlanan Argüden, International Finance Corporation (IFC), Kurumsal Yönetişim Grubu Danışma Kurulu üyeliği ve OECD Business Industry Advisory Committee (BIAC) Kamu Yönetişim Komitesi başkan yardımcılığı gibi pek çok uluslararası görev üstlendi. Rothschild Yatırım Bankası’nın Türkiye yönetim kurulu başkanlığının yanı sıra kariyeri boyunca çeşitli ülkelerde 50’yi aşkın şirketin yönetim kurullarında görev aldı. Ulusal Ağlar Danışma Kurulu başkanı seçildiği UN Global Compact yönetim kurulunda görev aldı. Faaliyetlerini Boğaziçi Üniversitesi Vakfı bünyesinde yürüten, kâr amacı gütmeyen Argüden Yönetişim Akademisi’ni kurdu. Kal- Der başkanlığı sırasında Ulusal Kalite Hareketi’ni başlattı. Türkiye Eğitim Gönüllüleri Vakfı, Özel Sektör Gönüllüleri Derneği, Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği (BÜMED), TESEV, Türk-Amerikan ve Türk-Kanada iş konseyleri gibi birçok sivil toplum kuruluşunun kuruculuğunu ve/veya liderliğini üstlendi. Avrupa Parlamentosu’nda kurumsal sosyal sorumluluk projeleriyle geleceği şekillendiren en iyi üç şirket arasında değerlendirilen ve B20 Yönetişim ve Sürdürülebilirlik Bilgi Ortağı seçilen ARGE Danışmanlık’ın yönetim kurulu başkanıdır. Strateji, iş mükemmelliği, kurumsallaşma ve sürdürülebilirlik konularında birçok Türk ve yabancı şirkete yönetim danışmanlığı hizmetleri vermektedir. Stratejik Liderlik, Üstün Vatandaşlık, Seçkin Kariyer gibi birçok ödül sahibi olan Argüden, yaşam kalitesini yükseltme çalışmaları nedeniyle Dünya Ekonomik Forumu tarafından “Geleceğin 100 Global Lideri” arasına seçilmiştir.
ÖZLEM YILDIRIM ÖKTEM

Lise öğrenimini Kadıköy Anadolu Lisesi’nde tamamladı. Lisans derecesini 2000 yılında Koç Üniversitesi İşletme Bölümü’nden aldı. Bocconi Business School’dan uluslararası ekonomi ve yönetim alanında yüksek lisans derecesini, Bocconi Üniversitesi’nden yönetim alanında doktora derecesini almaya hak kazandı. Türkiye’ye döndükten sonra iki yıl Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi’nde aile holdingleri ve kurumsal yönetim konusunda araştırmalar yaptı. Doçentlik unvanını 2012 yılında yönetim ve strateji alanında aldı. Araştırma alanları aile işletmelerinde sürdürülebilirlik, uluslararasılaşma, yönetim kurulları, tepe yönetim ve nesiller arası geçiş konularını kapsamaktadır. Bu konularda önde gelen yerli ve yabancı dergilerde pek çok makalesi bulunmaktadır. Yaklaşık on yıldır görev yapmakta olduğu Boğaziçi Üniversitesi Uluslararası Ticaret Bölümü’nde lisans ve yüksek lisans seviyelerinde stratejik yönetim, insan kaynakları ve araştırma yöntemleri dersleri vermektedir.

Motivasyon sihirli bir kelime, keşke güzel bir Türkçesi olsaydı ama.

ÖYÖ

Güdüleme diyorlar genelde ama güzel gelmiyor kulağa.

Benim soyadıma uyar ama(!)

Yani işte işleri yöneten insanlar olarak gece gündüz düşünmemiz gereken şeylerin başında bu sihirli kavram var diye düşünüyorum. İnsanların çalışma ve başarılı olma heyecanını, işlerine ve kuruluşlarına bağlılık duygularını nasıl artırabileceğimiz yaşamsal bir sorun. Yöneticiliğin ve liderliğin en can alıcı sorusu bu. İnsanları ne motive eder; o kadar zor, yanıtı o kadar karışık, bir türlü verilemeyen, herkese göre değişen bir kavram ki, galiba bütün hayatımız bunun yanıtını aramakla geçecek.

ÖYÖ

Haklısınız, motivasyonun kaynağı kişiden kişiye değişebildiği için bunun tek bir cevabı yok. Yöneticinin astların ihtiyaçlarını iyi gözlemleyip neyle motive olabileceklerini anlaması gerekiyor. Finansal ödüller her çalışanı aynı düzeyde motive etmeyebilir. Bazı kişiler için önemli bir unvana sahip olmak motive ediciyken, bazıları için ise karar alanına sahip olmak veya zor bir hedefin peşinde koşmak daha motive edici olabilir. Çalışanın neyle motive olduğunu anlayabilmek için kendisini ifade edebileceği, ihtiyaçlarını rahatça dile getirebileceği bir ortam sağlamak gerek.

Şirketle çalışan arasında psikolojik bir sözleşme vardır. Bu, yazılı olmayan, dinamik bir sözleşmedir. Çalışanın algısına göre işletmeyle çalışan arasındaki ilişkide karşılıklı beklenti ve yükümlülüklerden oluşuyor. Şirketin de çalışana karşı çeşitli konularda yükümlülükleri var: Şirket politikaları, işin içeriği, sosyal atmosfer, ödüller, kariyer gelişimi gibi. Şirketin çalışanların motivasyonunu yüksek tutabilmesi için çalışanlara karşı taahhütlerini yerine getirmesi gerekir. Aksi halde çalışanların enerji seviyesi olumsuz etkilenir.

Mentorluğun çok önemli olduğunu düşünüyorum ben de. Ayrıca mentorluğun çift taraflı olduğunu da düşünüyorum, gençlerle yöneticileri arasında da. Bir de insanlar kendilerine verilen teşvik mekanizmalarıyla uyumlu davranıyorlar.

Yöneticileriniz insan yetiştirmeyi birinci öncelik haline getirmiyorsa iyi insanları cezbedemiyorsunuz. Peki, yöneticilerinizi insan yetiştirme konusunda nasıl ödüllendiriyorsunuz? Çünkü insan yetiştirmek uzun vadeli bir iş. Beş sene sonra, on sene sonra genel müdür olan birisinin ilk iki sene mentorluğunu yapan insanı, en azından teşekkür ederek ödüllendiriyor musunuz, kutluyor musunuz? Çünkü insanoğlu teşvik mekanizmalarıyla çok rahat yönlendirilebilen bir varlık aslında ama bizim teşvik mekanizmalarımızın birçoğu istediğimiz dünyayla uyumlu değil. Problemin en büyük kısmı da oradan kaynaklanıyor. Doğru teşvikler, doğru seçimler yapıyorsak istediğimiz davranışlar kurumun tamamına daha kolay yansıtılıyor. Örneğin, yöneticilerimizi acaba iş başarısına göre mi yükseltiyoruz, yoksa mentorluk kapasitesine göre mi? Bunun ikisi arasındaki dengeyi iyi oluşturmalıyız. Tabii ki işinde başarılı olmayan insan sırf iyi mentor diye yükseltilmez, ancak aradaki dengede mentorluğa yeteri kadar ağırlık veriyor musunuz acaba kurum olarak? Veriyorsanız o tip insanlar burada daha çok gelişiyorlar, ona göre daha çok adam çekiyorlar. Ama “Ben iş performansına göre adamları değerlendiririm, ayrıca mentorluk beklerim” derseniz, olmuyor. Zaman dahil, kaynaklar sıkıştığında mentorluğa kaynak ayırmak güçleşiyor bu durumda.

Dolayısıyla söyledikleriniz, ilkeleriniz, verdiğiniz örnekler hakikaten insanın kalbine değen, insanların, çocukların, gençlerin yetişmesi için çok kritik unsurlar, ama kurumsal sistemlerimizin bu konuda yeterli olmadığını ve istediğimiz dünyayla yeteri kadar uyumlu olmadığını düşünüyorum ben. Çünkü genellikle bizim teşvik mekanizmalarımızın geribildirim döngüleri çok kısa; bir senelik, iki senelik, oysa istemiş olduğumuz davranış biçimlerinin geribildirim döngüsü belki 10 senelik, belki 15 senelik. Dolayısıyla bu 10-15 senelik geribildirim döngüleri sırasında bu insanları nasıl doğru davranış biçimine teşvik edeceğiz, nasıl değerlendireceğiz, ödüllendireceğiz?

Teşekkür ederim. Bir başka zor konuya geçelim mi? İş ahlakı. Özlem Hocam, işletmecilik eğitiminde iş ahlakı çok eskiden beri var mı?

ÖYÖ

Çok eskiden beri diyemeyiz ama yaklaşık on senedir zorunlu ders olarak birçok işletme bölümünün müfredatında yer alıyor.

Bu çok önemli. Bütün dünya için mi söylüyorsunuz bunu?

ÖYÖ

Amerika’da daha eskilere dayanıyor.