Bu nedenle, yenilikçiliği teşvik etmek için hakikaten birtakım sistemlere de ihtiyaç var. Bunlardan bir tanesi, insanlar ne kadar çok çeşitlilikle karşılaşırlarsa o kadar çok yenilikçi fikir getiriyorlar. Dolayısıyla yaşamlarında gerek coğrafi olarak, gerek konum olarak, gerek şirket içindeki rotasyon olarak ne kadar çok farklı konuyla ilgilenme fırsatı yaratılırsa, insanların girişimci ve yenilikçi fikir üretme potansiyeli o kadar çok artıyor. Bu hem karşılaştığı insanlar arasındaki çeşitlilik açısından önemli hem de kendi yaşadığı deneyimler açısından önemli.

İkinci olarak toplumda hatalara nasıl yaklaşıldığı konusundaki kültür de çok önemli, hataya nasıl bakıldığı kültürü. Bizim ülkemizde girişimcilik ve yenilikçilikle ilgili en önemli sorun hatalara bakış açısından kaynaklanıyor diye düşünüyorum. Bizde bir kere bir iş batıran adama, “Bırak, o adamdan iş çıkmaz, müflis o, işe yaramaz” diye bakılıyor. Mesela dünyanın en yenilikçi yerlerinden biri olan Silikon Vadisi’nde üç tane iş batırmış adama hiç iş batırmamış adamdan daha çok para veriyorlar. Özellikle de işi neden batırdığını ve bu deneyimden ne gibi dersler aldığını, ne öğrendiğini anlatabiliyorsa. Zaten böyle bakıldığı için de bizde insanlar hatalarını veya yanlışlarını ortaya koymaya da çekiniyor, hep halının altına süpürmeye, saklamaya çalışıyorlar. Bu da kurumsal öğrenmeyi zayıflatıyor aslında. Oysa her hata altın değerinde bir öğrenme fırsatıdır. Kurumun kültüründe de, toplumun kültüründe de bunu ortaya çıkarmamız lazım. Bir hata yaptıysan, neden yaptığını biliyorsan, bir daha aynı hatayı yapmazsın, muhtemelen aynı hatayı tekrarlamazsın. Bu nedenle, hatalardan öğrenme sürecini kurumsallaştırmaya ve yaygınlaştırmaya ihtiyacımız var.

Şunu da unutmayalım ki Edison ampulü 5.000’inci denemede bulmuş. Yani bir konuda inanç, ısrar ve sürekli denemeyi destekleyecek kaynak olması kritik önem taşıyor. Dolayısıyla bence kurum içi yenilikçilik ve girişimcilik için bu işe ayrı kaynak ayırmak ve oradaki her hatadan bir şeyler öğrenmek ve öğrenilenleri bütün kuruma yayma konusunda ciddi bir çaba göstermek gerekiyor.

Yüksek.

Öncelikle tanımların hakikaten son derece kritik olduğunu düşünüyorum, çünkü insanlar konunun zihinsel boyutunu kullandıkları kelimelerle anlatmaya çalışır. Ben aynı kelime ile başka bir şeyi, siz başka bir şeyi ifade ettiğinizde konuşmamızdan aynı şeyleri anlayıp da uzlaşmamız ve bir karar alıp onu uygulamamız mümkün olmuyor. Dolayısıyla dil birliğinin son derece kritik olduğunu düşünüyorum. Ben zaten her kurumda, hatta sivil toplum kuruluşları da dahil olmak üzere ilk yapılması, atılması gereken adımın misyon ve vizyonu iyi belirlemek olduğu kanısındayım. Misyon varlık nedeni. Sizinle alakalı bir husus değil, toplumdaki bir ihtiyaçla ilgili bir husus. İhtiyacı ne kadar iyi tanımlarsanız, o ihtiyacı karşılamayı o kadar iyi becerirsiniz. Kolay değil yani bir ağacın meyvesinin çekirdeğini ve DNA’sını tanımlamak. Ama iyi tanımlandığında yol göstericiliği yüksek düzeyde oluyor. Vizyon belli bir dönemde bu misyon doğrultusunda ilerlerken, “Biz nerede olacağız?” sorusunu yanıtlamak. Beş senelik bir vizyonumuz olur, 10 senelik bir vizyonumuz olur, 50 senelik vizyonumuz olur. Çünkü her şey ilk önce bir hayalle başlıyor, sonra kâğıda dökülüyor ve sonra uygulanıyor. Örneğin bir kompozitör ilk önce zihninde duyuyor, sonra notalarını yazıyor, sonra onu büyük bir orkestra çalıyor. Bir mimar ilk önce düşünüyor, ondan sonra çiziyor, sonra o fikir inşa ediliyor ve içinde insanlar yaşıyor. Keza bir şirketin vizyonunu da, yani ben beş sene sonra nasıl olacağım sorusunu ne kadar iyi tanımlarsak oraya ulaşma ihtimalimiz o kadar yüksek olur.

Biliyorsunuz, strateji danışmanlığı yapıyorum. Doktoram da o konuda. Maalesef, Türkiye’de strateji kavramının birçok yerde son derece yanlış uygulandığını veya algılandığını görüyorum. Stratejinin özü seçim yapmaktır. Strateji hedefler değildir. İçinde seçim olmayan hiçbir şey strateji değildir. Gördüğüm stratejik planların büyük çoğunluğunda strateji yok maalesef. Çünkü biz özellikle de belirsizliğin çok olduğu bir ülkede ve toplumda yaşadığımız için bütün opsiyonlarımız açık kalsın istiyoruz. Bütün alternatiflerin açık kalması demek seçim yapmamak demek, seçim yapmadığımız zaman da “stratejimiz yok” demektir. Stratejin yoksa yetkinliğini geliştirmiyorsun, kurumunu geliştirmiyorsun, sadece fırsatçı oluyorsun. Zaten Türk iş insanının özelliği stratejik düşünüp yetkinlik geliştirmek ve bir konuda dünyada farklılık yaratmaktansa, genellikle fırsat yakalamak üzerine kurgulanmıştır. Adaptasyon kabiliyetimiz yüksektir ama dünya çapında bir soruna çözüm bulduğumuz az görülür. Çünkü stratejik düşünme kapasitemiz sınırlı. Bunu da Türklerin beyni bu konuda çalışmaz manasında görmemek lazım. Özellikle çok yüksek reel faizli dönemlerde yaşamış olmamız, birçok iş insanının böyle bir ortamda yetişmiş olması onların perspektifini daraltıyor. Çünkü “Uzun vadede hepimiz öleceğiz. Kısa vadede hangi fırsatları yakalarım” diye düşünüyor Türk iş insanı.

Bence o bizim yüksek enflasyon, yüksek reel faizli dönemlerimiz Türk iş dünyasının stratejik düşünme kapasitesine sekte vurmuştur. Bu konuyu geliştirmeden de dünya çapında iş yapmamız çok zor ve maalesef birçok kurumda stratejik düşünme konusunda zafiyetler olduğunu gözlemliyoruz. Onun için bu uyguladığınız yaklaşımı, yani birincisi kavramları tanımlamayı, ikincisi başta misyon, vizyon, değerler ve ardından da stratejilerin ortaya konmasını o hayal ettiğiniz geleceği oluşturmanın en temel aracı olarak görüyorum. Ayrıca, bu kavramların içselleştirilmesine önem verilmesi gerektiğine de yüzde 100 katılıyorum. Birçok kurumda bunlar sadece göstermelik, duvarlarda yazan yazılar halinde duruyor. Özellikle de değerlerde; bakın ben size 60 maddelik değerler listesi vereyim, bunların 55’ini beğenirsiniz. Herkes her şeyi istiyor. 55 tane değeri olan kurumun değeri yoktur. Çünkü değer şu demek: Başına tabanca dayandığında vazgeçmeyeceğin konu.

Eğer hakikaten vazgeçmiyorsan, hayatın zorluklarıyla karşılaştığında vazgeçmiyorsan o bir kurumsal değerdir ve önemlidir. Yine önemli bir uluslararası iş adamından örnek vereyim. Çok acımasız bir iş adamı, performansını tutturamayan yöneticilerini iki seneden uzun tutmuyor şirketinde. Hedefleri tutturamayana ikinci bir şans verdiği olabiliyor ama en iyi performansı gösteren müdürünü bile, kurumun değerleriyle çatışan davranış gösterdiğinde ikinci bir şans vermeden gönderiyor. Örnek olarak, o dönemin değerleri arasında “takım çalışması”na öncelik vermişler. Yönetici takım çalışmasıyla değil, detaycı bir takipçilik ve bireysel kararlarla çok iyi performans göstermiş. Bu kişiyle buna rağmen yolunuzu ayırabiliyor musunuz? O sene; üç sene bekleyerek değil. Değerlere uymayanla, çok başarılı bir kişi de olsa, yolunuzu ayırabiliyor musunuz? Kurumunuzun değerleriyle örtüşmüyorsa, onu orada tuttuğunuz müddetçe o değerlere “değerimizdir” diyemezsiniz.

Bir kurumda yönetilen değerlerin sayısının da son derece sınırlı olması gerektiğini düşünüyorum. Dönem dönem ön plana çıkarttığınız değerler değişebilir. Yani “Bu sene şu beşi, gelecek sene bunun üçünü tutuyoruz, iki tane yeni değere öncelik veriyoruz” diyebilirsiniz. Ancak değer olarak belirlediğiniz kavramı o dönem içinde disiplinli bir şekilde uygulamanın o kuruma o değeri kazandırmak adına çok önemli olduğunu düşünüyorum. Tamamı bize uymayan bir değeri ortaya koyarsak, o da zaten alay konusu olur. Bunların içinde bir veya iki tanesi ulaşmak istediğimiz, değiştirmek istediğimiz, birçoğu da gerçekten yaşanan değer olmalı ki, insanlar inansın. Değerlerin ayakları yere bassın ve “hakikaten bizimdir” diye içselleştirebilsin çalışanlar. Bu konuda bir önerim de var. Bütün önemli yönetim kararlarını gerek kamuoyuna gerek içerideki yöneticilere ve çalışanlara açıklarken mutlaka misyonla bağlantısı kurularak anlatılmalı. Kararların misyonla, vizyonla bağlantısı kurularak anlatılması bu kavramların kurum içinde tam anlamıyla anlaşılıp içselleştirilerek uygulanması açısından çok faydalı oluyor. Ayrıca, kararların doğruluğunu ve/veya misyon ve vizyonunuzun kurumun gerçek uygulamalarıyla uyumunu da test etmiş oluyorsunuz.